Por Horacio Balussi, CIO de Agrobit
En una empresa agroindustrial, un mismo dato puede recorrer varios sistemas antes de llegar a una reunión de dirección. La labor se registra en el campo, la compra queda en administración, el consumo aparece en otra aplicación y el costo termina de armarse en una planilla. Cada parte tiene información útil, pero reunirla lleva tiempo y muchas veces exige revisar criterios antes de poder hablar del negocio.
Esto explica una situación bastante común. Cuando alguien pregunta cuánto costó una campaña, cuánto rindió un lote o dónde se produjo un desvío, distintas áreas pueden llegar con respuestas diferentes. Los números reflejan momentos, fuentes y formas de cálculo que todavía no están alineados.
La etapa que sigue consiste en conectar esa información para que campo, compras, producción, costos y finanzas trabajen sobre criterios compartidos. La dirección tiene que conducir ese proceso porque integrar también implica definir qué se mide, quién responde por cada dato y cómo circula la información entre las áreas. Ahí empieza una operación integrada, desde el lote hasta el balance.
¿Cómo evolucionó la tecnología en el agro?
Acompañando a nuestros clientes en ese camino, aprendimos a distinguir tres etapas que se superponen y que avanzaron rápido.
La primera fue la del registro. Pasamos del cuaderno en el campo y la carpeta del ingeniero a whatsapps en grupo y la planilla de cálculo. Ganamos orden, pero cada uno armaba su planilla a su manera, y el dato quedaba en la computadora de quien lo cargaba.
La segunda fue la de la especialización. Llegaron las herramientas por área: imágenes e índices satelitales, mapas de rendimiento, software de gestión agrícola, sistemas de planta, el ERP en la oficina. Cada área ganó precisión. El problema es que la empresa terminó con varias versiones de la verdad, cada una correcta dentro de su propio sistema y difícil de cruzar con las demás.
La tercera etapa es la que estamos empezando a transitar: la integración. Acá la pregunta que se hace la dirección pasa a ser otra: si una orden de trabajo que se ejecuta en un lote del sur de Buenos Aires llega a la contabilidad con su costo, su consumo de insumos y su avance, sin que nadie la vuelva a tipear.
¿Qué desafíos enfrentan hoy las grandes agroindustrias?
Muchos de nuestros clientes son grupos con varias unidades de negocio, razones sociales distintas, campos propios y arrendados, plantas y logística. Trabajando con ellos, vemos cuatro desafíos que se repiten.
La escala multiplica los circuitos. Cada nueva unidad suma su forma de trabajar. Una de las lecciones que más nos dejaron los equipos de campo de nuestros clientes: si cargar información es engorroso, se posterga, y lo que se posterga se carga mal o no se carga. Por eso, en una operación integrada, la carga en el campo tiene que ser simple, funcionar sin conexión y quedar conectada con el resto de la empresa desde el primer registro.
El campo y las finanzas trabajan con tiempos diferentes. La operación se va modificando por campaña y por clima; la administración realiza cierres por mes y por ejercicio. Cuando los sistemas no se conectan, el cierre depende de conciliaciones manuales.
Clientes y mercados piden evidencias. Las exigencias de sustentabilidad crecen, y con ellas la necesidad de mostrar protocolos, registros y documentación ordenada. Si esa información vive en carpetas sueltas, cada auditoría se convierte en una semana de búsqueda.
¿Por qué la integración empresarial es una decisión de la dirección?
Porque integrar obliga a definir cosas que ningún área puede resolver sola. Cuál es el indicador que manda. Quién es dueño de cada dato. Qué proceso se adapta a cuál. Si eso se delega en sistemas, cada gerencia va a defender, con buenas razones, su forma de trabajar, y el resultado va a ser otra capa de software encima de las que ya hay.
En los diagnósticos que hacemos con equipos directivos, hay tres preguntas que ayudan a entender el nivel de integración de cada empresa:
- ¿Con qué facilidad pueden comparar el costo ejecutado por lote con lo presupuestado, sin preparar un informe especial?
- ¿Qué recorrido hace una orden de trabajo desde el campo hasta la contabilidad y cuánto tiempo tarda en quedar reflejada?
- ¿Qué nivel de autonomía mantiene la operación de campo cuando algún sistema corporativo no está disponible temporalmente?
Las respuestas permiten identificar oportunidades concretas de mejora. La tercera pregunta es especialmente importante: una integración bien diseñada, también preserva la continuidad operativa.
¿Qué es una operación orquestada y qué cambia para la dirección?
A este modelo lo llamamos operación orquestada. La imagen de la orquesta nos sirve porque cada área (campo, industria, logística, comercial, administración) sigue tocando su parte, con su ritmo y su especialidad, pero todas leen la misma partitura: un único modelo de datos donde lo que pasa en el lote se refleja en el resto de la empresa.
En el día a día eso se nota en tres cosas. Lo planificado, lo proyectado y lo ejecutado se ven en un solo lugar. Las órdenes de trabajo, los consumos, la producción y los costos se contabilizan en el ERP sin pasar por una planilla intermedia. Y cada área deja de defender su propio número, porque el número pasa a ser uno solo.
Para la dirección, el cambio más grande está en la conversación. El directorio puede preguntar por el margen de un lote, de una unidad de negocio o de un contrato, y la respuesta sale de la misma fuente que usa el encargado en el campo. Las reuniones dejan de arrancar con la conciliación de cifras y pasan directo a lo que hay que decidir.
Por eso SAP AGRO pone en un mismo modelo la agricultura con trazabilidad técnica y económica, la ganadería, la logística, los agronegocios (contratos, precios, posición física y comercial) y la sostenibilidad, conectados al núcleo de compras, ventas, almacenes, producción y finanzas.
En toda esta conversación sobre integración, datos e inteligencia artificial, las personas siguen en el centro. La tecnología ordena la información; las decisiones las toma la gente.
¿Por dónde conviene empezar?
Los proyectos que mejor avanzaron con nuestros clientes evitaron el gran proyecto que pretende cambiar todo de una vez. Ese tipo de iniciativa se eterniza, agota a los equipos y pierde apoyo antes de mostrar resultados.
Funciona mejor elegir un circuito concreto. Con ese diagnóstico en la mano, la decisión de integrar se toma con números de negocio sobre la mesa.
Sobre el autor
Horacio Balussi es CIO de Agrobit, empresa argentina de software de gestión agrícola para empresas medianas y grandes del agro.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la transformación agroindustrial?
Es el proceso por el cual una empresa del agro conecta su operación de campo, su industria y su gestión administrativa y financiera en un mismo flujo de información, para decidir con datos actualizados, integros y confiables.
¿Qué es una operación orquestada?
Es un modelo de gestión en el que todas las áreas de una agroindustria (campo, industria, logística, comercial y finanzas) trabajan sobre un mismo modelo de datos. Cada una conserva su especialidad, y lo que se registra en el lote impacta en costos, stock y resultados sin cargas duplicadas.
¿En qué se diferencia digitalizar de integrar?
Digitalizar es pasar un proceso a una herramienta digital. Integrar es lograr que esas herramientas compartan el mismo dato, de modo que lo que se registra en el lote impacte en costos, stock y contabilidad sin volver a cargarse.
¿Qué tiene que ver un ERP con la operación de campo?
El ERP concentra compras, ventas, almacenes, producción y finanzas. Cuando se integra con la gestión agrícola, cada labor, consumo e insumo del campo se refleja en los números de la empresa con su costo correspondiente.
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