Formas de
incrementar la competitividad
La productividad, la calidad y los costos constituyen lo que ha dado en llamarse "las tres dimensiones de la competitividad". Existen numerosas herramientas para mejorarlas, pero no se trata de recetas que puedan aplicarse automáticamente. La experiencia indica que para alcanzar el éxito se necesita, como condición previa, un verdadero cambio de mentalidad del empresario.
Pero una teoría se sustenta en hechos y, a la hora de llevarla al plano de la acción, la tarea no es fácil. El secreto consiste en aceptar los cambios experimentados en la economía mundial, en atreverse a innovar, en no tender a planificar el futuro en base a experiencias del pasado y en erradicar conceptos sólidamente afianzados como el de creer que toda la solución de los problemas debe provenir del Estado.
La orientación al cliente
Las reglas del juego cambiaron. Antes, el mercado sufría de un déficit de oferta y en esa situación lo que uno produjera se vendía rápidamente. Ahora existe un exceso de oferta y es la demanda la que maneja el juego, determinando las reglas.
Hoy, es necesario estudiar el mercado, saber qué es lo que quiere el consumidor, cómo imagina al producto ideal que lo conforme plenamente y cuáles son los puntos que tiene en cuenta cuando examina y coteja productos en el mercado. El estudio del mercado y la orientación al cliente se han convertido así en temas prioritarios en el escenario actual.
El referenciamiento
Tan relevante como estudiar las necesidades del cliente es analizar la competencia directa y los sustitutos, porque en un mundo donde la demanda es menor que la oferta, resulta crucial que el comprador elija "nuestra" empresa. Eso torna imprescindible que el empresario, además de conocer bien su realidad, sepa cuál es su posición relativa con referencia a las posibles elecciones del consumidor. En pos de este objetivo, debe posar la mira en sus competidores más exitosos para conocer qué métodos emplearon para alcanzar esa posición y de qué manera emularlos. Se trata del primer paso para el cambio y es la base de lo que se llama en inglés benchmarking, que significa "referenciarse".
La estructura de costos
Además de los cambios globales operados en el mercado interno, la Argentina protagonizó grandes cambios en sus propias reglas de juego: convertibilidad, estabilidad y apertura económica. Antes, una empresa tomaba sus costos, le sumaba la rentabilidad que quería obtener y llegaba así al precio de venta. Además del déficit de oferta, el escenario nacional era de elevada inflación: no había un precio de mercado, pero el cliente igual compraba el producto porque sabía que después el precio sería mayor.
Pero, el panorama cambió. Cambió el escenario, cambió la obra y los actores deben adaptarse. El precio que demanda el consumidor es el del mercado internacional. Restándole a ese precio la rentabilidad esperada se llega a los costos necesarios para ser competitivos. A simple vista puede apreciarse que ahora hay que recorrer un camino inverso en la estrategia.
El capital humano
Ante esta nueva realidad, planteada por la estabilidad y la apertura económica, no basta con la incorporación de tecnologías de última generación. También, se hace imprescindible capacitar al personal para posicionarse ventajosamente. De este modo, la productividad no sólo será mayor sino de mejor calidad.
El aseguramiento de la calidad
Para valorar la importancia estratégica que tiene contar con capital humano debidamente capacitado, es necesario desarrollar una visión sistémica de la empresa, en la que el trabajo de cada una de las áreas influye y es influido por las restantes, aunque esto no se perciba a primera vista.
Para ello, es aconsejable que se reúnan periódicamente integrantes de las distintas áreas de la producción para analizar de qué modo afecta el trabajo de cada una el siguiente paso de la cadena. Tomar conciencia de que existe un "cliente interno" de cada sector, y por lo tanto también un "proveedor interno" que debe responder a las demandas del área, y que influye de la misma manera como hace la empresa con el cliente externo.
Naturalmente, los proveedores externos deben ser muy tenidos en cuenta. También forman parte del sistema focalizado en el cliente, pero a diferencia de la competencia y de los sustitutos, se trata de aliados: nuestro éxito depende en buena parte de ellos y de que a ellos les vaya bien. Con los proveedores hay que crear relaciones estables y de largo plazo, informarles lo que necesita la empresa, ayudarlos a mejorar sus costos y su calidad y fidelizarlos tal como uno procura hacer con el cliente.
Se puede comparar al cliente con la copa del árbol, que para nutrirse necesita de un tronco que le acerque los insumos que provee la raíz. El tronco debe ser fuerte y sano y acercar eficazmente los elementos básicos, pero en este proceso la raíz es fundamental, tanto que en todo árbol, la raíz posee igual volumen y tamaño que la copa, en forma absolutamente simétrica. Para que crezca una, necesariamente debe crecer la otra.
Esta comparación sirve bien para entender en qué consiste el aseguramiento de la calidad y aplicar el concepto de hacer las cosas bien desde la primera vez. De esta forma se mejorará la rentabilidad sobre los insumos utilizados pues el porcentaje de productos fabricados y vendidos será mayor y disminuirán los costos que no aportan a la productividad, tales como los de control e inspección.
Producción nivelada
Pero, la rentabilidad se puede mejorar no sólo disminuyendo costos y aumentando la productividad de los recursos sino también disminuyendo el activo inmovilizado. Los enormes inventarios de materias primas, de bienes intermedios y de productos finales, representan grandes costos financieros por activos inmovilizados que es importante eliminar. Poder hacerlo permite disminuir costos directos como los de almacenaje, transporte, personal de verificación de stock, etc., lo que de nuevo nos lleva a menores activos inmovilizados, como las superficies para depósitos y la inversión en transporte interno y, así vuelven a disminuir los costos en forma de espiral. Es esencial empezar a pensar en producir en forma nivelada con la demanda y justo a tiempo.
Lo que debe quedar bien claro es que el consumidor paga solamente por el producto o servicio. Todo lo que sea costo financiero de capital inmovilizado, de productos que no se hacen bien y hay que tirar o rehacer, de transporte de inventarios, de espera, de control, etc. se debe disminuir al mínimo o eliminar porque nadie lo paga o, lo que es lo mismo, representa un valor no agregado para la empresa.
La mejora continua
No es fácil aumentar las ventas el 10%, pero sí disminuir los costos ese porcentaje. La mejora continua implica protagonizar un cambio de mentalidad para hacer en cada momento las cosas un poco más fácil, un poco mejor, un poco más rápido, un poco más seguro y un poco más barato.
Hacer las cosas más rápido es lo mismo que decir incremento de la productividad, mientras que hacerlas mejor significa más calidad. Finalmente, decir hacerlas más fácil, más barato y más seguro es sinónimo de menores costos. Por lo que la mejora continua es la filosofía necesaria para la competitividad.
Este concepto lleva a promover la pequeña mejora diaria en los procesos de producción otorgando un rol fundamental al recurso humano. A través de un sistema de sugerencias, se intenta que las ideas para mejorar provengan desde abajo, porque nadie sabe mejor qué hacer para mejorar un proceso como el operario involucrado y, dado que el cambio se debe a su iniciativa, no opondrá resistencia a la hora de realizar modificaciones.
Para esto es muy importante reconocer el esfuerzo de los empleados en la mejora diaria del proceso -sea en forma monetaria o de otro modo- y estimular la participación y la integración de los mismos para que los entusiasme presentar ideas de mejoras en los estándares.
Pero, para mejorar estándares primero hay que tenerlos. Sin pensar todavía en las normas ISO 9000 o los certificados HACCP, algo simple, como el uso de los manuales de procedimientos resulta muy útil porque para hacerlo es necesario que se sienten todas las áreas alrededor de una mesa. En esta situación, es cuando se empieza a comprender cómo la acción de una afecta a la otra, originándose acuerdos de trabajo que resultan en mayor producción y menores costos, dado que se eliminan los valores no agregados, y se apuntala el rumbo de la mayor calidad, porque empiezan a tomarse en cuenta las necesidades de los otros eslabones.
La reingeniería
Aunque a primera vista pareciera incoherente, entender todas estos conceptos lleva a trabajar en forma artesanal como se hacía en el medioevo. Antes un artesano hacía todo, se esmeraba en adquirir los mejores materiales, construía pieza por pieza, las ensamblaba, hacía su propio control de calidad y luego lo entregaba al cliente tal cual se lo había encargado. No había inventarios, ya que trabajaba a pedido, no había inspectores de calidad ni costos de no conformidad. Esto es el principio de lo que hoy se llama reingeniería.
Para poder pensar en reingeniería es necesario contar con un criterio de orientación al cliente externo e interno, personal capacitado, estimulado y polivalente, con estándares fijos, y con trabajo alineado con la demanda y justo a tiempo.
Con la reingeniería se alcanzan mejoras de competitividad que resultan asombrosas; los costos disminuyen notablemente porque se eliminan muchos valores no agregados: todo el staff de control de calidad, los inventarios y los costos de transporte, de almacenaje y financieros, a la vez que la productividad y la calidad aumentan sobremanera.
El crédito: ¿Es una herramienta de competitividad?
A veces los empresarios se refieren al crédito como si fuera una suerte de herramienta mágica que permite salvar los negocios aumentando la rentabilidad.
Los tres factores que, multiplicados, dan lugar a la rentabilidad son: el margen sobre ventas, las ventas sobre activos y el grado de endeudamiento.
Si la empresa trabaja bien, los márgenes sobre activos serán buenos y las ventas sobre activos también, entonces, el crédito potenciará estos resultados.
El pensamiento adecuado señala que el momento más oportuno y prudente para tomar un crédito llega una vez que se han mejorado la productividad, los costos y la calidad.
Por supuesto, el concepto anterior no es una norma para todas las industrias, dado que cada industria tiene un rango de rentabilidades determinadas por características intrínsecas tales como el tipo y cantidad de competencia y sustitutos, el poder de compradores y proveedores, y otros factores.
En el caso de la industria alimentaria, obligada a una mejora permanente y a pelear con competidores que también buscan perfeccionarse a cada momento, las rentabilidades intrínsecas y los riesgos suelen ser más grandes que en otros sectores de la actividad económica. Esta consideración es la que torna recomendable mejorar primero en todo lo posible la productividad, los costos y la calidad antes de lanzarse a potenciar esos logros por medio del compromiso crediticio.
Ing. Agr. Andrea Pantanelli
Fuentes Consultadas:
Estrategia competitiva - Michael Porter.
Ventaja competitiva - Michael Porter.
Administración: una perspectiva global - Harold Koontz.
Un concepto de planificación en empresas - Russell Ackoff.
Kaizen - Imai.